影石獲得了彈藥劉靖康帶着90後們繼續“整活”

「香港飛龍」標誌

本文内容：

影石創始人劉靖康一直在“整活兒”的路上。6月11日，影石創新（688775.SH）登陸科創板，上市首日股價大漲274%，市值超700億元，外界的聚光燈熱烈而直接，“科創板90後新首富”等標籤紛至沓來。敲鐘當天，劉靖康本想穿蠟筆小新T恤登臺，結果被上交所“婉拒”，最後，他還是穿上了數年如一日的黑色文化衫；不願意用常規的小錘，他就拿出全景相機新品Insta360 X5敲鑼，還順帶讓網友們體驗了一把“敲鑼第一視角”，“看完腦袋嗡嗡嗡的”。爲了這一天，劉靖康等了4年多，也因爲醞釀的時間太長，似乎沖淡了一部分驚喜和興奮。他形容上市的心情，“就好像結婚領證4年之後才辦婚禮，有點激動，又很平靜”。對“科創板最年輕敲鐘人”“市值700億”的標籤，劉靖康很清醒，這些詞只是剛好撞在一起，消費者不會因爲老闆年輕就買你的產品，也不會因爲公司上市了就買。劉靖康的部分壓力來源於，上市後，影石需要時時刻刻接受資本市場的稱重，接住員工、投資人和外界的期待。不過，他的喜悅還是掩蓋不住。IPO意味着經歷漫長征途後，影石獲得了關鍵補給——此次上市募資19.38億元，將用於建設生產基地和深圳研發中心等，劉靖康也兌現了創業10年以來對員工和投資人的承諾。在敲鐘現場，劉靖康在臺上一一念出了早期團隊的成員名字，感謝他們從公司只能發1500元月薪的起步期相伴至今。10年後的今天，影石的員工數量已超3000人，且絕大多數員工都是90後。劉靖康相信，“人”纔是公司最重要的資源。以前，影石想從大廠挖人，這些員工原先在大廠持有的期權，在影石需兌換成等額或更多的現金，一定程度上佔用着公司的現金流，這也是他想通過上市解決的痛點之一。尤其是在創業早期，技術團隊面臨友商、跨行業大廠的高薪挖角，更有智能硬件、新能源汽車公司3倍以上薪酬“撬”人。2021年，劉靖康曾收到一名研發員工的辭職申請，得知他因到適婚年齡買不起深圳的房子，不得不辭職回到老家，這讓劉靖康愁了好久。類似的人來人往的故事還有很多，各有各的不同。這樣一家年輕公司的敲鐘現場，有西裝革履的高管、投資人和合作伙伴，有剛畢業就成爲銷冠的00後員工代表們，部分影像玩家也受邀出席，還有不少高管和員工的家屬和小孩，有人用“生機勃勃”形容現場氛圍。劉靖康沒有辜負一路走來的員工們。根據招股書，202名高管和核心員工參與的員工資管計劃佔此次公開發行股份的7.07%，合計約290萬股，按6月12日收盤價計算，市場價值約5億元。按照劉靖康的構想，他希望構建一箇“員工發展第一、客戶價值第二、股東回報第三”的公司。相比阿里巴巴提出的“客戶第一，員工第二，股東第三”等主流價值觀，影石是個另類。劉靖康的想法是，只有把團隊培養好、發展好，他們纔會不斷地爲客戶創造新的價值，能爲客戶創造價值，股東回報就不會差，公司回報不差，就有更多的錢去投入培養和發展，去支持那些有可能“打水漂”的創新探索。因此，他在組織管理上做了很多“以人爲中心”的動作——這聽起來很虛。今年春節，他鼓勵員工勇敢表白，有7對同事配對成功，每一對可獲得戀愛基金1萬元；辦公區裏安置了一箇跨越兩層樓的滑梯，員工無聊了就去“旋”一圈；每年“10·24”程序員節福利是999足金的鍵帽，有Ctrl鍵、Enter鍵、空格鍵……爲了讓產品經理快速精準地捕捉到用戶需求，影石在招聘時，會把某類運動的深度愛好者作爲篩選條件之一，並用真金白銀支持員工在這些垂直運動中購買裝備、找教練，把產品經理培養成滑雪、騎行、潛水等小衆運動高階玩家。公司出運動經費，效果異常好。比如，產品經理在滑雪時，需要用手去控制相機非常不便，即便用自拍杆，上面的遙控器也可能掉落，還增加額外成本。這些痛點讓員工們想到利用陀螺儀技術發明新功能：握住自拍杆旋轉兩下，相機就自動開始拍攝，僅一箇小功能就可能吸引一批小衆愛好賽道里的玩家。劉靖康相信，這種創新，源自於既懂場景又懂技術的產品經理。團隊規模越來越大，對公司管理效能的要求便越高，多元協作難度更大，僅僅上級需求傳達與下級執行都有可能出現偏差，單個環節犯個錯，可能直接使整個鏈條人員的付出變成無用功。近幾年來，劉靖康花了很多精力，從產品經理一號位的角色蛻變成中後臺管理者，直言“組織問題比業務問題還要複雜”。他舉例，影石是一箇矩陣式組織，職能部門很多，產品線也很多，而矩陣式組織的其中一箇關鍵問題就是“目標對齊”。一箇工程師可能有兩個老闆，一箇是產品線的老闆，一箇是職能線的老闆，如果兩邊給他的目標是錯位的，或者產品線提了需求，但需要多箇職能部門協作才能完成，就可能出現部門溝通的“間隙”。起初，影石運用很多OA工具做檢查，確保目標對齊，但總有很多縫隙填不滿。後來，劉靖康選擇引入市場化機制，給產品線和職能部門預算，讓他們自由懸賞、購買服務。比如自行設計獎金，希望某個團隊支援，通過市場化方式解決跨部門協作問題。“搞產品，研究的是客觀事物；搞公司，一大部分研究對象是人。但人心是複雜的。”團隊管理，需要劉靖康花費很多精力去溝通和協調，瞭解員工們需要什麼，把人激發起來，確保大家的目標、意願是和公司同頻的，而不是簡單地把人當成計算機，輸入一箇指令就指望有一箇確定的輸出。有人問劉靖康，在人才招聘和培養上有什麼標準，尤其看重哪些品質？他回答，每個部門的標準不太一樣，但對一些關鍵崗位，通用要求是聰明、有責任心、自驅。他停頓了一會，又補充說，有一箇過去被低估、但未來要提到更高位置的品質，就是“好奇心”。好奇心不是指今天想嘗試這個、明天想嘗試那個，而是在你負責的領域和職責範圍內，對“如何能做得更好”、“有沒有新的方式去解決”、“其他關聯領域的發展會不會對我們產生影響”等問題，保持足夠多的探索欲和動手嘗試的特質。“很多公司會說追求極致，這當然是一種好品質，但我認爲‘好奇心’是發生在‘追求極致’之前的。你要先對‘更好’有一種想象和渴望，纔會去追求極致的結果。”好奇心，也是劉靖康從大學時期至今源源不斷鼓搗出新技術的驅動力。公司再上一個臺階後，他依然希望這個更龐大的團隊繼續保持好奇，保持“Think Bold”（敢想），一起“整活兒”。

(本文内容不代表本站观点。)
---------------------------------

影石獲得了彈藥 劉靖康帶着90後們繼續“整活”